Στρατηγικός σχεδιασμός vs Adaptive programming

Καταγράφοντας τις εξελίξεις στο οικοσύστημα, την επαναφορά του COVID-19 σε κρίσιμα επίπεδα, αλλά και από τις συζητήσεις με διάφορους stakeholders προκύπτει η ανάγκη περαιτέρω ενεργοποίησης των οργανώσεων επί ζητημάτων στρατηγικής.

Από τη μια πλευρά, είναι πλέον ξεκάθαρο ότι δεν έχουμε ξεμπερδέψει από την πανδημική κρίση και τις επιπτώσεις της, πιθανά δε, εισερχόμαστε (ελπίζω όχι) σε ένα ακόμα πιο δύσκολο επιχειρησιακό περιβάλλον, όπου η ευαλωτότητα ειδικών ομάδων πληθυσμού μεγεθύνεται, αυξάνοντας, έτσι, κατακόρυφα την αναγκαιότητα για υποστηρικτικές δράσεις προς αυτές.

Από την άλλη, δεν έχει ακόμα ξεδιπλωθεί η αρνητική επίδραση επί των κοινωνικών αναγκών από την οικονομική κρίση που βρίσκεται μαζί μας, είτε την έχουμε αισθανθεί ακόμα είτε όχι, ενώ οι εξελίξεις στο προσφυγικό διατηρούν αμείωτη την ανάγκη κινητοποίησης των σχετικών οργανώσεων αλλά και ευρύτερα της Κοινωνίας Πολιτών.

Αναντίρρητα, είτε εισερχόμαστε σε ένα περιβάλλον που διαμορφώνει μια πολλαπλή κρίση (για τους απαισιόδοξους) είτε όχι (για τους αισιόδοξους), οφείλουμε να δημιουργήσουμε καλύτερες προοπτικές για τις οργανώσεις μας ειδικά και το οικοσύστημά μας ευρύτερα. Αυτό βραχυπρόθεσμα επιτυγχάνεται από κινήσεις θεραπευτικές (π.χ. αναδιάταξη προγραμμάτων προς συγκεκριμένες κατηγορίες πληθυσμού) αλλά, ταυτόχρονα, πρέπει να μεριμνούμε για το μεσοπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο επίπεδο.

Τι καταγράψαμε στις πετυχημένες μελέτες περίπτωσης της πανδημίας;

Α. Γρήγορη αναπροσαρμογή δράσεων ή προσθήκη νέων δράσεων. Διεθνώς το ονομάζουν Adaptive Programming και ορίζεται ως η ικανότητα προγραμματικής προσαρμογής στα νέα δεδομένα. Είναι μια διαδικασία που απαιτεί εγρήγορση και agile συστήματα – όπου η αλλαγή προτείνεται από όλα τα επίπεδα και όχι απαραίτητα μόνο από «τα πάνω». Απαιτεί διαδικασίες που επιτηρούν διαρκώς την ανάγκη για ενδεχόμενη αλλαγή. Μπορεί να φαίνεται «ιδιαίτερο» ή «δύσκολο», αλλά οι οργανώσεις που είναι προσηλωμένες στην ανάγκη του πεδίου που εξυπηρετούν, είναι πιστές εν τέλει στην αποστολή τους, διαθέτουν ένα ουσιαστικά αυτοματοποιημένο τρόπο αναπροσαρμογής – απλά να υπάρχουν τα σωστά συστήματα σε λειτουργία, που είναι και το δεύτερο στοιχείο που καταγράψαμε στις πετυχημένες μελέτες περίπτωσης.

Θυμάμαι την πρώτη περίοδο του μεταναστευτικού, όταν ανθρωπιστική οργάνωση αναπροσαρμόστηκε ταχύτατα στην αλλαγή αναγκών, βλέπε ανάγκη για παρέμβαση στην περιφέρεια, και ανέβαλε ακόμα και ήδη εγκριθέντα έργα γιατί «έπρεπε να είναι αλλού».

Β. Σύστηματα καταγραφής αναγκών πεδίου, πλαίσιο παρακολούθησης διεργασιών και διαδικασίες διαρκούς ανατροφοδότησης. Οι περισσότερες οργανώσεις είχαν μερικά τουλάχιστον σχετικά «συστήματα» σε λειτουργία. Μπόρεσαν να συγκεντρώσουν τις νέες ανάγκες γιατί είχαν (κατ’ ελάχιστο) στοιχεία επικοινωνίας ωφελουμένων τους, πλαίσιο καταγραφής αυτών και, το ουσιαστικότερο, ενέργεια και διάθεση για να σχεδιάσουν την ανταπόκρισή τους σε αυτές. Πολλές προσπέρασαν την αρχική δυσκολία του lockdown ταχύτατα και ετοίμασαν προτάσεις για την επόμενη ημέρα. Είχαν προσδιορίσει στοιχεία του πεδίου που παρακολουθούν και τα αξιοποίησαν προς νέες κατευθύνσεις, δεν χρειάστηκε να οργανώσουν τα πάντα από την αρχή. Μερικές, δε, ξεκίνησαν με ένα Α’ πλάνο και κατέληξαν σε ένα Β’, καθώς οι εξελίξεις οδήγησαν σε ένα δυναμικό πρόγραμμα που αναπροσαρμοζόταν βάσει αναγκών. Το τελευταίο ήταν φυσικά εφικτό, καθώς είχαν την υποστήριξη χρηματοδοτών. Που είναι ουσιαστικά το τρίτο σημαντικότερο στοιχείο.

Γ. Διαρκή επικοινωνία με χρηματοδότες που τις εμπιστεύονται. Σε μια κρίση οι αποφάσεις λαμβάνονται συχνά ταχύτατα και είναι σπάνια μια περίοδος για πειραματισμούς. Όπως αναφέρει και στο τρέχων CSU, ο κύριος Kidner, Advisor στο ΤΙΜΑ Κοινωφελές Ίδρύμα, συνομίλησαν με τους συνεργάτες τους. Άνοιξαν, δηλαδή, έναν διάλογο με αυτές τις οργανώσεις που ήδη συνεργάζονται και είχαν μια επικοινωνία, για να αντλήσουν περισσότερα δεδομένα και να αποφασίσουν τι θα χρηματοδοτήσουν ως ανταπόκριση στην κρίση. Θυμάμαι, αντίστοιχα, όταν ανακοινωνόταν ένα μεγάλου εύρους πρόγραμμα χρηματοδοτήσεων, ότι οι πρώτες σκέψεις ήταν σε οργανώσεις με τις οποίες ο χρηματοδότης ήδη συνεργαζόταν. Από τη μια πλευρά, λοιπόν, στις μελέτες περίπτωσης εντοπίσαμε μια ευκολία συνομιλίας με χρηματοδότες, καθώς οι οργανώσεις διατηρούσαν το κανάλι επικοινωνίας (ασχέτως μάλιστα υφιστάμενης ή όχι χρηματοδότησης!) με αυτούς. Από την άλλη, οι χρηματοδότες τις θεωρούσαν αρκετά αξιόπιστες για να αντλήσουν πληροφορίες για την κατάσταση στο πεδίο.

Πόσες, άραγε, οργανώσεις στέλνουν ένα update σε χρηματοδότες (όχι το συχνά παρωχημένο newsletter) για τις δράσεις τους; Πόσες έστειλαν σε παλαιότερους και νυν χρηματοδότες τους, με δική τους πρωτοβουλία, τι βλέπουν στο πεδίο;

Και αντίστοιχα, πόσες οργανώσεις έχουν συντάξει εκθέσεις (από την απαραίτητη εκτίμηση αναγκών) για το πεδίο τους; Πόσες διαθέτουν κάποια έστω διαδικασία μέτρησης αντικτύπου, που όπως σημειώνει και στο τρέχων CSU, η Αλεξάνδρα Εμιρζά, Deputy Director στο HIGGS, αναδεικνύεται και εκ της κρίσης σε απαραίτητο εργαλείο τόσο ανασχεδιασμού όσο και ενίσχυσης της αξιοπιστίας τους προς χρηματοδότες και, συνεπώς, τελικά ανεύρεσης πόρων;

Όλα τα παραπάνω μπορεί να θεωρηθούν ως μια απόκλιση από την πάγια κατεύθυνση που δίνουν οι ειδικοί, οι οργανώσεις να αναπτύσσουν ένα στρατηγικό πλάνο, ήτοι έναν σχεδιασμό για το τι θα κάνουν τα επόμενα 2-3 χρόνια. Ως μια προτροπή να σχεδιάζουν βάσει του τι είναι στη μόδα, που πιθανά χρηματοδοτείται, ευκολότερα (funded-driven approach). Θα διαφωνήσω. Ο στρατηγικός σχεδιασμός θέτει στο επίκεντρο την αποστολή (εξαρτημένη μεταβλητή) και την ανάγκη (ανεξάρτητη μεταβλητή) – είναι ένα δυναμικό εργαλείο, το οποίο οφείλει να αναπροσαρμόζεται όταν η ανάγκη διαφοροποιείται του αρχικού πλαισίου. Και μια οργάνωση οφείλει να απαντάει στα τρέχοντα που αφορούν στην αποστολή της, αδιαφορώντας για τα υπόλοιπα και εφευρίσκοντας τρόπους για να το επιτυγχάνει – όπως η ανθρωπιστική οργάνωση που προανέφερα, στιγμιαίος εκπρόσωπος μιας οργανωμένης Κοινωνίας Πολιτών που επιτελεί το έργο της με τρόπο ουσιαστικό.

Σωτήρης Πετρόπουλος
Director
HIGGS